Herzlich willkommen zu Scargill, dem Podcast für Transformationen im skaliert agilen Umfeld. Hier erfährst du alles, was du benötigst, um nicht nur in die agile Welt einzutauchen, sondern auch wie Agilität Organisationen in einer sich immer schneller verändernden Welt ermöglicht, komplexe Produkte zu entwickeln und zu liefern. Und jetzt fängt es an mit eurem Gastgeber Matthias Pullman. Der Matthias in seinem Duo und bei Sky geht es weiter mit einem sehr, sehr coolen Fachgespräch heute. Heute geht es um das Thema Entscheidungen. Ja, da werden einige schon die Augenbrauen rümpfen und sich überlegen Du Entscheidung, die kann ich ja, da brauche ich jetzt nicht hin hören. Ich empfehle und lade ein, doch zuzuhören. Und heute habe ich einen sehr, sehr tollen Menschen zu Gast, nämlich Richard Graf. Und da muss ich und will ich ein wenig einschwingen und ausholen. Ich habe im Jahre 2020, also als Corona anfing, meine ziemlich gute Ausbildung beim Systemi Koch Institut in Köln an der Uni Köln gemacht. So, und dort zum Abschluss haben wir ein Buch bekommen über das Thema Entscheidungen und das landete, weil ich damals gar nicht die Zeit dafür haben wollte, im Schrank. Und vor einigen Wochen habe ich einen Post bei Linden gepostet zum Thema Lasst doch endlich Lager sein und da drunter, kommentierte Richard Graf und in seinem Profil direkt im Slogan steht auch irgendwas mit CI drin und ich kannte dieses CI irgendwoher. Ich wusste, irgendwo habe ich das schon mal gesehen und ging dann zu meinem Buchregal und wusste Ach, das ist derjenige, der sich mit Entscheidungen auskennt, der gibt dort auch verschiedene Seminare am Institut und auch so in Unternehmen und öffentlich natürlich nicht am Institut. Und dann sind wir in die Diskussion gekommen über das Thema Entscheidung, über das Thema, viel haben uns zweimal getroffen und ich habe gesagt, Wollen wir nicht zusammen mal eine Podcastfolge aufnehmen, weil das Thema Entscheidungen kommt jeden Tag bei mir auf den Tisch, egal wo ich bin und sagte Genau deswegen mache ich das, was ich mache. Und er hat Erfahrung aus über 200 Projekten, groß bis dreistellige Millionenbeträge, Beträge an Budget. Und deswegen ist er heute hier und erzählt uns ein bisschen was über das Thema Entscheidungen und wie er das vor allen Dingen mit seiner Methode, die ich übrigens gerade auch ausprobiert habe, ziemlich genial lösen kann. Herzlich willkommen, Richard. Herzlichen Dank, Mathias, und vielen Dank für die Einführung. Ja, ich denke, das Wesentliche hast du in zwei, drei Sätzen schon gesagt die Bedeutung zu mir selbst. Ich halte Veranstaltungen, also Ausbildungen zum praktischen Master of the Making am Institut zu Köln. Dort kann man lernen, wie man sicher und zeitnah Entscheidungen herbeiführt. Das sind so zwei Worte schon. Also herbeiführt. Wie geht das? Das heißt, es ist ein Prozess. Das ist keine autoritäre Entscheidung mehr oder partizipative, sondern ein sicherer Prozess, der auch in der vorgegebenen Zeit zu Entscheidungen führen kann. Das ist meine Leidenschaft, mein Thema. Was Matthias gesagt hat Ich blicke zurück, jetzt auch auf eine längere Zeit von Berufstätigkeit, um mich einzuschätzen. Ich komme ja aus dem Handwerk, also das ein Stück Qualität, dass die Dinge funktionieren müssen. Ich bin von der Ausbildung Mathematiker sehr früh und dann habe ich IT gemacht. Dann habe ich Analytik gemacht, das heißt mich mit Daten beschäftigt. Als Ergebnis würde ich sagen. Das, was jedes Jahr berichtet werden. 75 % der Projekte sind schwierig und scheitern teilweise oder komplett. Und das seit 25 Jahren. Das heißt, wir haben so grob grobe Thematik, dass wir draußen im Feld wie im Privaten auch die Entscheidungen nicht besonders gut sind. Ich fasse es immer so ganz kurz zusammen, wenn man auf die Menschen als Ganzes schaut Wir zerstören die Erde, gespalten die Gesellschaft. 75 % der Projekte scheitern. Der Meetingwahnsinn. Ich glaube, da macht jeder so sein Leid mit. Das hat mich dazu gebracht, mich mit Entscheidungen zu beschäftigen. Und eines der großen Ergebnisse davon ist das Buch des 2018 in China erschienen. Da habe ich so die 20-jährige Erfahrung niedergeschrieben und der Dialog mit Matthias war äußerst spannend, weil ich brenne für Agilität. Also neben dem Management brauchen wir natürlich all die Action, also gute Ideen. Und dann brauchen wir einen Framework, damit wir in der Umsetzung gute Entscheidungen herbeiführen können und dann halt ins Ziel kommen, damit die Auftraggeber, also die Stakeholder, ihre Ziele erreichen und natürlich auch die Umsetzer Feedback für gute Arbeit erreichen. Und das ist der Kern meiner gesamten Tätigkeit, also damit die Menschen eine Chance kriegen, es gut zu machen. So einfach und trivial, wie das heißt. Das ist die Voraussetzung dafür, dass die Dinge entstehen, die wir so gerne haben, nämlich Zufriedenheit, dass die Mitarbeiter bleiben, dass die Unternehmen sich entwickeln und natürlich auch, dass der Kunde, der Auftraggeber auch die Rechnung bezahlt. Soweit als erstes und. Dann freue ich mich auf jeden Fall über diese Folge. Die wird richtig gut werden. Und Richard, du hast gerade gesagt, 75 % der Projekte scheitern. Und da wird jetzt jeder wahrscheinlich so ein bisschen nickend Projektleiterin, die sehr viel auf sich halten wird, sagen Natürlich nicht. Keines meiner Projekte scheitert und einige werden dann wahrscheinlich recht haben. Aber was bedeutet eigentlich Scheitern? Was sind denn die Auswirkungen des Scheiterns? Ja, hast du da Beispiele oder was? Was sagen die Wissenschaftler eigentlich darüber? Ja, natürlich. Und vielen Dank auch, dass du mich beim Wort nehmen. Also natürlich, wenn ich Scheitern sage, dann gibt es echt Widerstand. Aber ich habe jetzt eine gewisse Lebenserfahrung, Projekterfahrung erlebt und erlitten. Da wären wir schon bei den Auswirkungen, dass ich die Dinge beim Namen nenne. Natürlich scheitern in bestimmten Umgebungen Projekte nie. Also nehmen wir die Banken. Da dürfen keine Projekte scheitern, weil wenn sie scheitern würden, müssten die in diesem Jahr abgeschrieben werden. Da gibt es ein paar kaufmännische Gründe, nicht scheitern zu lassen, damit man sie über längere Zeiträume aufschieben kann. Dann gibt es das nächste Woran messen wir Scheitern, wenn wir den Chaos Report, also der Berichte, dass seit 25 Jahren anschauen? Da wurde Agilität eingeführt. Ein agiles Projekt scheitern zu lassen, ist fast unmöglich. Das gibt der Framework gar nicht mehr. Das heißt, wir, die laufen aus. Als erstes würde ich um Nachsicht bitten. Was heißt scheitern? Es ist schwierig. Die Leute sind nicht zufrieden, Die Kunden oder die Stakeholder kriegen nicht, was sie wollen. Also wir laufen was bezahlte Funktionalität usw. . Also ich werde jetzt mal einfach plädieren dafür Lass uns ganz nachsichtig mit diesem Problem oder scheiternden Projekten umgehen. Und dann finden wir alle. Was hat es für Konsequenzen? Als Unternehmer kann ich sagen, es sind Unternehmens bedrohliche, weil irgendwann hat man dann finanzielle Probleme. Gucken wir auf die Menschen. Das ist immer ein Drama. Also wenn ein Projektleiter scheitert. Also das hat auch persönliche Konsequenzen und ist ganz schlicht zu sagen, die wird nicht oder sie wird nicht so gut schlafen. Und es gibt Krisenmeetings. Je mehr Probleme wir haben, desto mehr Management brauchen wir dann in dem Krisenmanagement. Und die Zeiten und bin ich so außen gehen da hinein. Als Konsequenz. Auf der anderen Seite werden die Services nicht zur Verfügung gestellt. Gerade in der Digitalisierung brauchen wir diese Services, damit wir digital werden können. Das heißt, wir kommen nicht auf den Markt. Verzögerung Wir haben Umsatzverluste, Das heißt, wir haben auf allen Dimensionen haben wir Probleme menschlicher Art, die dazu führen, dass ein Unternehmen oder Mitarbeiter Probleme haben. Die einen gehen halt in die innere Kündigung, ins Burnout oder verlassen das Unternehmen. Und manche kommen gar nicht, weil sie jetzt in der Umgebung nicht arbeiten. Also die Auswirkungen sind vielfältig. Ich würde es gerne andersherum formulieren Was würde dem passieren? Und es ist Teil von Meeting Management, dass man ressourcenorientiert denkt. Was geschieht, wenn Projekte gut laufen, wenn man gute Ergebnisse erreicht? Als erstes bleiben Am agilen Umfeld gibt es eine Review, wo die Wertschätzung ausgedrückt wird. Also den Menschen geht es einfach gut, weil sie ist ja ihre Arbeit, also die kriegt die Wertschätzung. Dadurch wächst das, was man Mindset nennt. Man fühlt sich gut, man ist integriert. Also das ist die eine Seite. Die andere Seite ist der Fachbereich. Die kriegen die Services, das heißt, die können rausgehen, Vertrieb machen, jedem Kunden die Services zur Verfügung stellen. Also das wäre so eine erste Antwort auf was machen Scheitern die Projekte, die man als erstes mit den Menschen was. Nämlich denen geht es nicht gut und die sind belastet mit den vielfältigen Auswirkungen. Und das gilt für alle. Darauf wollte ich hinaus. Und da gibt es ja auch mittlerweile medizinische Reports. Ähm, wie viele Menschen dort mittlerweile mit Psychose, somatischen Krankheiten. Also ich glaube, Burnout ist so, das Passwort kommt ja eigentlich aus der Pflege, sondern der belastet sind auch also mit Corona unabhängig das kommt natürlich noch als als absolut das weißt du ja auch als Experte verstärkend dazu. Und das Schlimme ist ja, dass Leute wie wir, wenn wir in so Systeme reinkommen, mittlerweile so erfahren sind, dass wir sehen, dass die nur scheitern können. Also und was ich immer schlimm finde, ähm, ich will nicht sagen, dass ich das immer richtig kommuniziert habe, auch in der Vergangenheit. Ich sage das dann auch. Ich bin dann auch manchmal sehr hart und sage wenn ihr hier so weitermacht, dann sind das die Gründe, warum ihr scheitert bzw. warum ihr nicht erfolgreich seid. Und dann gibt es immer Menschen mit, mit, mit, mit mehr Klappen auf der Schulter als ich. Und als Coach haben wir im Endeffekt alle mehr Klappen auf der Schulter als ich. Es ist ja auch klar, weil wir im Endeffekt dann auch keine wir haben, sind ja keine Manager, wenn wir Coaches sind, die anderen überstimmen. Und ich habe also ich weiß noch ein Projekt das ist jetzt vor 20202019 war das. Also 100 Millionen. Ich war als Coach dort, der ja Framework Umwelt Umwelterfremdung eingesetzt Umfeld eingesetzt und die hatten eine globale Transformation. 90 plus Leute und ich kam schon rein und spürte schon sehr viel kurz von Burnout war es war dann auch so, hat sich dann zwar wieder geregelt, aber ich habe sehr schnell gesehen, dass auch aufgrund der Entscheidungen, die getroffen worden sind und nicht, dass alle gehört werden, also hinter Ich hatte immer ein ganz gutes Händchen für Menschen in Hintergrundgesprächen waren die alle derselben Meinung. So kann es nicht weitergehen und die hatten sogar die richtigen Ideen. Wenn wir aber dann in diese Meetings kamen, wo diese Ideen hätten rauskommen sollen, ich habe die ja gebündelt, habe es auf mich genommen, den Buhmann gespielt und es hat mich aber keiner unterstützt. Und am Ende des Tages ist das Projekt nach einem Jahr fertig gewesen, so wie es geplant war. Allerdings nur mit der Hälfte des Jobs. Es hat schon doppelt so viel dort gekostet und die Topleute haben alle das Unternehmen. Es war ein großer DAX Konzern, wo man auch gerne bis zur Rente bleiben kann. Alle das Unternehmen verlassen. Das waren so acht Leute, die Topleute, die im Endeffekt dort nicht mehr arbeiten. Also auch für das Unternehmen, für das System selbst. Dem fehlen jetzt sehr gute Leute, also die nachhaltigen Wirkungen des des Scheiterns, weil es nicht funktionieren kann, Das nicht Zuhörens sind ja immens, die bewertet aber keine. Also dieses typische Opportunitätskosten Prinzip was kostet es etwas nicht zu tun? Was kostet es uns nicht vernünftige Entscheidungen zu treffen, wo alle gehört werden und ihre Meinung sagen können? Wobei da kommen wir jetzt zu da sind einige sagen Ja, ich habe jetzt 80 Leute bei mir. Und jetzt soll ich 80 Leute fragen? Lieber Herr Graf, lieber Herr Bullmann. Wissen Sie, wie lange wir dann für eine Entscheidung brauchen? Und da grinsen wir beide. Und jetzt kommt die Antwort von Richard. Die Antwort lautet Exakt 20 bis 30 Sekunden. Und das ist kein Märchen, Es ist einfach Realität und ist einfach umzusetzen. Dieses Management besteht darin, dass alle gleichzeitig zu Wort kommen und es müssen alle gleichzeitig zu Wort kommen. Sonst haben wir Ankereffekte, also die berühmten kognitive Basis, also Beeinflussungen oder Entscheidungsprozesse quasi beliebiger Richtung oder natürlicher manipulierte Richtung. Vielleicht Ankereffekte für die, die es nicht wissen, auch aus dem Verhandeln. Wenn ich das erste Wort, die erste Argumentation lostrete, dann denke ich schon mal, wenn ich sage zu einer grünen Karte dies aber blau, dann wird es je nachdem was für Klappen mich auf dem auf den Schultern habe wenig Menschen geben, die sagen es ist eine andere Farbe. Danke für den Hinweis. Und noch das zweite. Und alle sehen sofort, was alle gemeint haben. Also das Verständnis. Das wäre das erste. Das heißt, wenn wir eine Vision davon kriegen, und das ist der disruptive Anteil von Vision Management, dass es möglich ist, das zu tun, Dazu braucht es einfach die Werkzeuge. Dann haben wir die Basis geschaffen. Also das wäre so das, was man als Vision geben kann. Das ist möglich. Und das, was Matthias sagte, ist ja da schon enthalten. Also wenn ich sehr früh, dass ein Projekt nicht erfolgreich sein kann, dann sollte ich intervenieren. Und da ist ein Paradigma Change wesentlich. Experten und alle Menschen committen sich nur dann für ein Vorhaben, für ein Projekt, wenn sie vom Erfolg überzeugt sind. Deshalb, wenn Sie sich nicht überzeugt sind, dann haben Sie Ihre Chancen. Um es ganz schlicht zu sagen Die wissen etwas, was gelöst werden muss, damit es klappt. Und du hast überstimmt und sind dann ruhig. Und das ist das Gefährliche. Und da muss ich ganz kurze und will ich auch ganz kurz etwas etwas sagen zu wir haben ja mittlerweile eine Schwemme an Coaches draußen. Also wenn ich mir überlege weiter zu machen, schreibe ich schon mal akut Ideen in den Lebenslauf rein. Selbstverständlich. Und die meisten von denen sind gar nicht in der Lage, das zu sehen. Und da fängt das Scheitern eines Projektes an, genau in dem Augenblick. Liebe Freundinnen und Freunde, also auch vor euch, wenn ihr euch überlegt in der Manager AG konntest du bereits Ralf sagen, so wie Richard oder mich in dieses Team zu holen. Dann dürft ihr auch. Und das werde ich nie. Der gibt es immer wieder sagen ein paar Euro mehr zahlen als 800 € am Tag oder 600. Ich war beim führenden Autobauer auch und wurde von externen Firmen angesprochen. 200 Leute, released, von Engineer, also agiler Projektleiter, werde ich es jetzt mal ganz flapsig ausdrücken 600 € am Tag ohne Reisekosten vor Ort. Ja, dafür bekommt ihr immer jemanden. Aber hier wird es nicht weiterhelfen, oder? Sie, also Leute wie Richard und ich nehmen auch den einen oder anderen Euro wichtig. Ja, also ich denke, ein Fundament, materielles gute Leistung hat seinen Preis. Na egal. Coach und der Master sind zentrale Rollen. Also ich sage es mal ganz einfach So hat unser Dialog in LinkedIn auch begonnen. Die agilen Väter haben die Operationalisierung vergessen, das heißt Gramm. Und auch die eskalierenden Frameworks wurden ja entwickelt, weil die Scheiterrate so hoch ist und die Umsetzer eigentlich verantwortlich gemacht werden oder wurden. Und das ist heute wieder so, es kommt hinten ja nix raus. Das heißt, die haben einfach ein Fremdwort zur Verfügung gestellt, wo die Umsetzung besser gehen kann. Jetzt kann aber der nachgeordnete Bereich, nämlich die Umsetzung, weg zu den Stakeholdern, also ganz schlicht zum Silo oder zur Direktorenebene sagen, Ihr müsst jetzt so und so arbeiten. Das heißt, man musste etwas zwischen Fachbereich schalten und Umsetzung und das sind zwei Personen, nämlich der Product Owner und der Master oder Scrum Master. Und die regeln quasi alles, was nicht so funktioniert dazwischen. Und wenn die schwach sind, dann scheitert Agilität oder Umsetzung mit agilen Fremde komplett. Also von daher unterstütze ich das ganz und gar. Wenn überhaupt Scrum Master eingesetzt worden sind also auch Systeme, wo man darauf verzichtet oder sagt, wir holen uns ein, zwei Coaches für 200 Leute und das, das, das kriegen die dann schon hin. Oder dieses typische Scrum, ein Scrum Master für drei Teams oder ähnliches. Na also. Also da gibt es Magic Numbers. Mathias Wir kennen uns noch. Also ich so glasklar ohne dieser Scrum Master. Aber es führt zum Misserfolg. Wenn man den Misserfolg will, dann kann man das gerne investieren. Zu den Anzahl von Teams drei ist zu viel. Zwei geht. Hier gibt es so grobe Nummer unerfahrene. Also Unerfahrene oder Anfänger, also die beginnen praktisch immer Brocken eins, gute zwei. Und wenn du das Making Management machst, packst du drei also und wenn du mehr machst, dann werden die Projekte Probleme haben. Wenn du Serienfertigung machst, dann solltest du nichts Gramm machen. Kanban Aber das will ich jetzt immer noch nicht diskutieren. Also lass uns und mit Dynamik in Projekten schauen, was ich noch aufnehmen möchte, von woher. Du hast die Kosten und die Zeit und den Scope gesagt. Wenn man das addiert, kommt man zum Faktor zwei plus die Opportunitätskosten oder die Verluste, die man nicht mit einkalkuliert. Genau. Ordentliches Making Agreement bringt einen messbaren Faktor vier. Immer wieder wird es gemessen. Das heißt, wir reden nicht über 10 % Verbesserung, 30 %, was im Management gerne hätte, sondern 400 oder Faktor vier. Das wäre das Wesentliche. Ich möchte zurückgehen zu den agilen Methoden. Also, hier werden bestimmte Dinge. Einfach nicht eingehalten, die dann dazu führen, dass die Projekte problematisch werden usw. hast du genannt, also die sind einfach offensichtlich. Wenn die nicht gemacht werden, dann klappt es nicht. Ich denke, hier kann ich Sutherland zitieren, der ganz schlicht gesagt hat, also das Management. Und zum Teil gibt es heute auch schon für die Coaches, die wissen grad so viel, dass es gefährlich ist. Also man sagt, wir sind agil, das klappt alles, aber in Wirklichkeit ist es nicht verstanden. Also was ist so ein Fremdwort? Und was muss ich dazu tun, dass es erfolgreich wird? Und eins ist wesentlich Ich brauche den Fremde, der muss sagen mit Disziplin, aber natürlich nicht sklavisch eingehalten werden. Ich brauche klar die Rollen und ich brauche diese im Management, damit ich ein Planning machen kann, damit ich eine Bewegung machen kann, damit das alles funktioniert. Und vor allen Dingen, wenn wir eskalierend arbeiten, damit die Priorisierung dann in den übergeordneten Meetings gemacht werden kann, weil das ist ja absolut. Ja. Ja, also das ist als wir das Thema ich hatte das mal mit dem Dr. John Kratz von Accenture der wo wir sagten ja egal Enduring wir wir machen alle egal wir machen alle du meine wir sind ja alle nicht nicht dumm und auch auch safe ist jetzt ist jetzt kein kein Framework was was ich nicht verstehen kann. Ja also es sind Methoden, Prozesse, Abläufe, die ich finde, die sogar relativ simpel. Klar, ich bin jetzt seit 2017 dabei, aber die kann ich lernen. Aber das Problem ist, dass wir nur noch in Prozessen hängen, aber nicht mehr den wahren Kern der Agilität. Auch uns anschauen und den auch leben. Ja, woran glaubst du das es liegt, dass. Im Kern haben wir schon einiges gesagt. Ich wiederhole es gern als erstes, was du sagst. Bleiben wir bei der großen Skulptur. Das ist sehr einfach. Und weil es so einfach ist, glauben die Leute, es geht so. Ich nehme einfach an Projektleiter und sagen Mach es. Gramm. Nein, das geht nicht. Der Paradigma Change ist so gewaltig. Ich habe im tradierten Wasserfallvorgehen ein Projektplan mit einem kritischen Pfad und all diese Sachen für die Planung und den gebe ich komplett auf, in der Hoffnung, dass ich anders, nämlich agil, schnell ans Ziel kommen. Das klingt mir als erstes einmal verrückt. Also das heißt, ich gebe eine Projektmethodik auf, wenn ich die aufgebe. Und dann beginnt es. Und da kann ich die Frage sehr konkret machen. Wenn ich reingehe oder wenn wir reingehen in Unternehmen und gucken einfach wie ist der Reifegrad oder ist ein Problem. Dann gucke ich als erstes einmal in eine Zeremonie und in ein Artefakt, in das Artefakte. Die Erfahrung zeigt, dass der Begegnung eine Qualität von 3 bis 4 hat, auf einer Zehnerskala, wo wir eine Qualität von acht bräuchten, um es schlicht zu sagen Mit der Qualität drei und vier kann das Team keine guten Ergebnisse erreichen. Aber sie schaffen es trotzdem, weil viele Kompetenzen da sind. Das Zweite, was ich mir angucke. Das heißt, dass der Letzte und das Einfachste an Zeremonie, nämlich da wird geschaut, wie gut ist das Eincremen, wer ist nicht da? In der Regel der Stakeholder, der es abnehmen müsste. Und es wird keine Bewertung gemacht. Und wenn eine Bewertung gemacht wird, werden die Ressourcen genommen. Also wenn jemand sagt, das ist nicht gut genug, dann brauchen wir diese Ressourcen Orientierung. Und dann möchte ich auch noch einen Punkt abschließen. Matthias, den du so wunderbar gebracht hast. Die Leute wissen sehr genau, was im Unternehmen eigentlich fehlt. Aber dieses Wissen muss einfließen in den nächsten Zyklus. Und wenn wir dieses zyklische Vorgehen ausdehnen auf alles, was wir tun, dann werden wir die Ziele erreichen. Wenn ich das zusammenfasse, was fehlt als erstes Grundverständnis? Was ist Agilität? Und das ist ein großer, großer Change. Der ist nicht damit gemacht. Oder macht es mal, dass dieser Transformation, die man auch einführen muss und da braucht man Experten dazu und die Experten sollten temporär sein. Da kenne ich jetzt deine Haltung nicht so, ich bin eher der Meinung, diese Kompetenzen müssen ins Unternehmen rein und sehr guten Mix von extern, um diesen Change oder die Transformation zu machen. Und dann braucht man Begleitung, damit es ihm am Leben bleibt. Und die Kompetenzen müssen aber im Unternehmen aufgebaut sein, also ein Product Owner, der extern ist. Der sollte früher möglichst früh intern werden und sich Support holen, damit die eigenen Interessen vertreten werden. Das ist die Problematik. Also wenn du die Großen wie Accenture ansprichst oder gute Kontakte hast oder herkommst oder egal welchen man nimmt, die haben jetzt kein großes Interesse im ersten Schritt, dass die Transformation gut läuft oder die Prozesse gut laufen, Die stellen die Ressourcen zur Verfügung. Das ist auch in Ordnung, weil alles, was gekauft werden, genau sagen wir auf der Ebene drüber, dass die Methode gut funktioniert und dass die Menschen sich entwickeln. Weil ich sage es einmal so ganz schlicht, Also wenn ich kompetente Menschen habe, dann machen die gute Arbeit innerhalb eines Vereins. Genau. Und wenn der Framework nicht taugt, dann hilft es auch nicht. Ich sage mal so ganz schlicht wenn ich in einem Skalpell einen LKW Reifen flicken soll. Das klappt nicht so gut am ersten Kratzer. Wir haben in unserer Abteilung, also wir haben eine eigene Abteilung gegründet für das Thema SAP und Agilität, wo wir immer gesagt haben, wir lehnen es ab, Produkt Owner in die Projekte zu schicken. Und bis heute trainiere ich die Leute auch so, Ich sage Scrum Master könnt ihr gerne von extern holen am Anfang. Ihr solltet es tunlichst aber gucken, dass ihr die auch im Team stehst. Aber Product Owner, da werden ja Entscheidungen auch im Unternehmen getroffen. Das ist auch und ich sage das auch den Namen, den Accenture Leuten, wenn ich sie trainiere. Das ist brandgefährlich für euch, weil wenn ihr ein Instrument durchwinkt und der Kunde sagt zum Schluss ja, nee, das wollt ich so nicht. Ihr seid die Product Owner und ihr habt dazu ja gesagt, Wenn diese Product Owner vom Kunden kommen, dann habe ich die Chance zu sagen Du hast es dir selbst abgenommen. Also ich komme auch noch in Teufels Küche. Ich sag immer also so ein Process IPO, auch wenn man das nicht gerne hört. Wir zeigen die Methodologie und wir zeigen, wie ein Produkt Owner pro Tag arbeiten kann und wie er sich in dem System zurechtfindet. Das ist in Ordnung. Aber ich sage ja auch immer, ich bin gekommen, um zu gehen. Also wenn ich in zwei Jahren noch da bin in der gleichen Position, halte ich für schwieriger als Externer, also dann, dann ist das so gewollt von euch. Aber die Langfristigkeit stelle ich dann mal in Frage. Ja. Da sind viele Risiken drin, also die, die teile ich. Und es gibt schon diese Magic Numbers. So nach drei Monaten sollte also ein signifikanter Effekt auftreten, also wenn man reingeht. Und es gibt natürlich viele. Also wir kennen den Markt, ich kenne ihn sehr, sehr lange, wo ich sage, Externe auch über Jahre bis Jahrzehnte tätig sind. Und das sind Risiken drin, die gesteuert werden müssen. Und wir reden natürlich hier beide wir eher über ein ideales Bild oder ein besseres Ideal gibt es nicht. Also ein besseres Bild unter der PO sollte intern sein und es sollte gecoacht werden. Es sollte sich die Ressourcen holen. Also das geht halt alles nicht so schnell. Und ich stimme auch zu. Der Master von außen bringt natürlich neutralere Sicht rein. Auch die Methodik kann leichter durchgesetzt werden. Der Schutz der internen ist manchmal dann schwieriger. Also der ist graue Maus, da damit gerade der PO oder die Stakeholder nicht durchgreifen ins Team. Also da ist es zum Teil von Vorteil. Und wenn dann die internen Kapazitäten und Kompetenzen aufgebaut sind, dann kann man halt weiter unterstützen. Also da bin ich ganz auf deiner. Absolut. Und ich habe übrigens auch noch mal ein Beispiel dazu. Und zwar hatte ich mein Proposal, da wollte man mich haben als Heger Coach in einem führenden Telekommunikationsunternehmen in Deutschland. Und dann habe ich mit dem Senior Vice President gesprochen, der so 5000 Leute zu betreuen und der wollte im Endeffekt alle mit safisieren. Und da ging es um das Thema Value Stream Workshops und die mache ich ab und zu, aber die macht man nicht monatlich oder jährlich zehnmal. Also das ist, das ist macht man nicht regelmäßig, sondern er besucht die man der es regelmäßig macht und wir hatten schon fünf Trades aufgesetzt und das funktionierte alles nicht und dann habe ich mal ein bisschen rumgehört und am Ende des Tages kam raus, dass selbst die Firma, die mich weiter vermitteln wollte, in diesen ganzen Welt Stream Workshops ein Jahr vorher dabei war, wo die ganzen ersten vier Trades fünf Trades aufgesetzt worden sind und rausgegangen sind und wussten, das ist falsch und habe ich gefragt und warum habt ihr da nicht was gesagt? Naja gut, den Auftrag nicht mehr bekommen. Gut, verstehe ich auch. Und dann denke ich mir immer, ich habe immer das Beispiel. Ich war immer mein zweites Projekt, war ein Riesenprojekt in 1000000000 Projekt bei einem global führenden Pharmakonzern SAP Hana Greenfield Implementation und ich habe nach sechs. Gemerkt, werdet ihr ne Chance. Aber ich glaube, das wird nichts. Und hab dann ums Runterrollen gebeten. Und ich habe da einen sehr hohen vierstelligen fünfstelligen Betrag im Monat verdient. Und das als neu Selbstständiger. Ja, das war schon immer mein Grund, wer das muss. Und das war auch mutig. Aber das, davon gibt es wenige, die dann sagen Lieber Kunde, hol dir anstelle mir doch lieber einen Techniker, Architekt oder den und den, der kann dir jetzt hier weiterhelfen. Ich glaube, das mit dem Agil, das funktioniert bei euch auch nicht. Also Operieren am offenen Herzen funktioniert nicht bei 600 plus Leuten und in der Schnelligkeit, wie sie gerade unterwegs waren. Na ja, also da muss ich dir ein dickes Ausrufezeichen zu so vielen Statements machen, wie du jetzt gegeben hast. Matthias Ich blicke jetzt wie gesagt, 200 Projekte zurück, die gerade ihr geleitet haben. Das größte mein 118 Millionen. Der Durchschnitt war eher so wie 400 bis 800000. Wie kann man so viele Projekte machen? Ich war am Schluss natürlich Multi projektleiter, also nicht der einzige, sondern mehrere Bereiche verantwortet hat. Und viele davon waren Werkverträge. Also die Agilität hilft uns ja, dass beide weniger Risiken haben, also das Risiko der Wandlung nicht, was immer das genau ist, aber es ist eine Katastrophe und das eliminiert Gramm war mehr hat inkrementell hat und die Verantwortung so hin und her geht wie beim bekloppt, dass es immer sehr gut ist. Also Agilität im Sinne von der agilen Methode einzuführen hat enorme Vorteile in diesem Schritt. Ich kann nur sagen, das Leid in den 230 Projekten ist sehr, sehr groß. Also es ist kein Zufall, dass Agilität und Gramm sich entwickelt hat. Ja, jetzt als Situation das Gramm einfach verwässert wird, entwertet wird und wir haben echte Probleme damit. Ich, ich, ich. Ich habe zwar erwähnte Experten immer laufen wird eliminiert, überrollt oder nicht. Ich möchte und ich brenne dafür, weil auch junge Leute sehr gut reinwachsen können und die Kompetenzen aller zur Entfaltung kommen können. Also ich habe kein hierarchisches Vorgehen mehr und das wird immer sehen, dass man sich mit Scrum etwas einhandelt. Das nicht gelöst ist, nämlich Zusammenarbeit auf Augenhöhe in zwei Bereiche. Wie haben Sie diesen Bereich Fachbereich? Dort wird einfach hierarchisch vorgegangen. Und ich bin jetzt jemand, der sagt, es ist gut oder schlecht. Alles gute Gründe dafür. Und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit Experten ist was Wunderbares. Aber die brauchen definitiv gemeinsam getragene Entscheidungen durch die Größe der Teams. Als Gramm vieles eliminiert und dann was du sagst wenn wir Safe nehmen oder andere eskalierende agile Frameworks, habe ich das Problem dann, dass ich die Teams irgendwie ironisieren muss. Und das sind im Kern, egal wie man sie nennt, Priorisierung, Prozesse. Wenn das nicht da ist, habe ich dann die Sportler nicht oder die Probleme dann in diesen Zeremonien und in diesen Artefakten? Ja. Und umgekehrt habe ich im Fachbereich halt dieses autoritäre oder heute partizipative. Also es gibt viele Leadership Styles, die sich entwickelt haben und es ist kein Zufall, dass wir die letzten zwölf Monate wahrscheinlich 20 Leadership Styles entwickelt haben, also irgendwo hin die so enorm, weil die Problematik dort so hoch ist, dass die Entscheidungen nicht mehr getragen werden und man sie kaum auch autoritär durchsetzen kann. Deswegen brauchen wir das in beiden Bereichen. Das ist ein Plädoyer, ganz glasklar. Hier entstehen die Schmerzen und wir brauchen ein Verständnis für diese agilen Methoden. Und das beginnt mit Bewegung. Warum brauchen wir den und warum brauchen wir Daten? Und vorher haben wir noch kein Works. Das ist so wie Lackmustest, ganz schlicht. Ich gehe in Unternehmen rein, ist immer ganz schlicht. Ich frage nach der Definition von Tango. Dann kriege ich in 80 % der Fälle die Antwort. Die lautet da, dass bestimmte Aufgaben in einer festen Zeiteinheit gemacht ist. Das ist nichts. Gramm Und das ist nicht agil. Das ist die alte Welt, wo ich Leute wieder knechte, etwas zu tun und dann kommt schlechte Qualität raus. Kein Wort heißt einfach nur eine feste Zeiteinheit, die ich Inhalte. Und dann gibt es ein Planning, wo ich festlege, welche Stars Stories in diese Box kommen. Das ist Agilität. Also wenn wir hingehen, und es klingt jetzt fast so trivial, Matthias, dass ich sagt, dieses Basic, aber dieses Basic wird nicht gelebt. Ja. Und wenn ich lebe, dann kriege ich auch hin, plötzlich, dass ich diese zwei Methoden habe. Also jetzt Wasserfall. Das brauchen wir im Fachbereich und Autorität, was uns nicht drüber diskutiert, aber immer hier in diesem Paradigma, dass dort das Team eigenverantwortlich festlegt, was in einer Box gemacht wird und sich dann committed. Und dann kommt eben diese Agilität. Ich sage es mal ein bisschen. Leicht Agilität. Das komme ich heute komme ich heute nicht. Oder Das kann man nicht messen. Das ist das Gegenteil. Diszipliniertes die Vorgehensweise, die ich kenne. Und Gramm hat einen klaren, messbaren Parameter. Der heißt Velocity. Aber den kriege ich nur dann hin, wenn ich am Anfang dieser Storys kriege, wo die aufwendig und geschätzt werden. Die Story bei uns oder was immer man macht, das Planning ordentlich macht und im Review die Messe, dann ist so was und das haben wir wunderbar gemacht, also so eine Referenz. Es waren sieben Teams, also schon Scaling sehr groß, also mit kleinen Storys, die da abgearbeitet wurden. Wir haben neun Monate nichts erreicht, die Glocke, die war bei drei und dann haben wir das Management eingeführt, Scrum eingeführt und dann ging die Velocity hoch auf 30, also Faktor zehn, und blieb bis zum Ende. Das war temporäres Projekt. Zwei Jahre blieb die bei 302833. Das heißt, wir kommen auch in den planbaren Bereich, was natürlich für den Fachbereich wesentlich ist, weil die Sache immer was kostet das? Und dann sagt der Agile kann ich nicht sagen. Was kommt. Also wann kriege ich das? Genau dann. Wenn ich ihn hier wirklich mache, dann kann ich es eben doch schon fast ganz genau sagen, weil ich weiß, wie viel Story Points hatten, Feature, wie viel hatten Epic. Ja, das kann ich nicht am Tag eins sagen, aber das habe ich bei einem großen Versicherer eingeführt. Das kann ich schon mal nach. Wunderbar. 678 Monaten sagen, wenn ich eine Velocity habe. Ja. Genau. Aber ich liebe diese Leidenschaft, die du bringst. Darum geht es. Die agilen Teams, die lassen sich gerne messen. Aber dazu muss halt der Input also waren was ich sagte eine Qualität haben, die dann auch da ist und dann klappt es auch. Das ist wunderbar zu sehen. Und noch mal das Statement. Die Ressourcen sind da. Die Menschen wissen, wo es lang. Und die Qualität der Storys im Backloch liegt im Mittel bei ihr nicht gut genug. Das ist wesentlich. Und dazu brauchen wir eine Lösung. Die Lösung heißt Güte Prozess. Das heißt, die Energie Management beginnt in den Artefakten. Weil wir haben eine Geschichte, dass der Fachbereich verantwortlich ist für die Anforderungen, also die Storys. Aber die Umsetzung hat im agilen Team stattfindet. Das heißt, diese Agilität kann nur sagen, die Story ist gut genug beschrieben. Das heißt, ich brauche eine Methodik, in die sich Making Management, der heißt in den Prozess. Das heißt, die Bewertung der Story muss vom Team gemacht werden und die muss zurückgespiegelt werden. Aber nicht das ist nicht gut genug, sondern der muss man sagen, ich brauche das, das und das und das, dann kann ich es abarbeiten. Und dieselbe Governance haben wir da, sagt der Stakeholder des Inkremente. Passt oder passt nicht. Wenn es passt, gibt es Applaus und ich hoffe, das passiert oft. Und wenn es nicht passt, muss der Stakeholder sagen Das und das müsste sein. Dann wird es gut. Wenn wir diese Zyklen einführen. In den zwei entscheidenden Punkten, nämlich bei den Artefakten und Zeremonien, also immer hinten, wenn es fertig ist, es eincremen und vorne beim Raffinement, dass die Storys die Qualität haben, dann funktioniert. Aber wenn wir heute reingehen, und das habe ich schon gehört, mit dem, was wird es alles. Wir reden nicht mehr über die Basics und es scheitert an den Basics. Also mein Plädoyer ist jetzt weniger Management, sondern Agilität. Agilität braucht definitiv. Das ist Making Management an bestimmten Stellen und die Basics müssen sauber sein. Wenn die Basics nicht passen, klappt es nicht und dann kriegt man Erfolg. Also nichts ist schöner als Erfolg. Das ist das Wesentliche. Absolut. Definitiv. Hast du sonst noch ein paar tolle Storys von der Frontline, die du mal hören? Die Story? Wunderbar. Also die Referenz eins der letzten. Das war klasse. Ich wurde geholt als Transformation Coach und dann schlicht die Immer kriegen wir immer nur so eine sechs. Also quasi sechs heißt es ist nicht gut genug, aber es ist so gut, dass wir es nicht wegwerfen. Das ist eigentlich der blödeste Fall. Also sehen wir nach, dass ich dieses Wort nehme. Wer? Seine fünf würd ich wegwerfen. Bei sechs habe ich sehr viel nachbessern muss. Aufwand, oder? Hieß es halt wie immer, das Team ist nicht gut genug. Hmmm, klasse, gehe. Ich ins Team rein, schau mir als erstes das Planning an, ich war dermaßen beeindruckt. Die haben mit Entscheider gearbeitet, der Master war also am Schnürchen. Ich habe also das war eine glatte neun oder zehn. Besser kann man es nicht machen. Was ich okay an Team etc. vom Planning her scheitert nicht. Das Team war von den Kompetenzen gut gesetzt, also sehr divers, männlich, weiblich, jung, alt, also auch sehr unterschiedliche Nationalitäten, aber auch ganz cool. Und dann stelle ich die einfache Frage wie gut ist die Qualität der Stories? Und dann kriege ich da eine drei sei. Wie kann es sein, ihr kriegt eine drei und macht eine sechs daraus. Das ist ziemlich cool. Um es kurz zu machen Ich ging dann als nächstes in den Fachbereich und vom Fachbereich dann wirklich in die Fachabteilung. Es war Marketinganwendung und der zuständige Direktor für diesen Marketingbereich. Endlich kommt jemand zu mir, der mir zeigt, wie ich meine Storys machen muss. Ich habe keine. Wilhelm. War sein. Und dann haben wir die Stories. Auch mit Scrum Master. Mein Scrum Master hilft dir auch da. Eigentlich mehr, als wenn man genau beim Punkt ist. Genau das sagte ich gerade. Der war exzellent, aber der zugehörige Po war sehr autoritär. Nicht weil was nicht ging und die haben einfach das nicht gemacht. Und dann passierte das, was wir oft haben, die. Das heißt, die Entwickler wurden ganz schlicht, ich will jetzt sagen beurteilt, aber die wurden gezwungen, in dem Fachbereich die Stories besser zu machen. Aber ein Entwickler, ich sage es mal ganz einfach ein Entwickler will entwickeln und nicht in dem Fach genau gehen und Stories schreiben. Ansonsten wäre halt noch was anderes. Analyst oder so. . Also die Ursachen muss man genau hinschauen, wie du sofort erkennst, gibt da keinen. Die gab's aber, die haben. Also wenn wir jetzt wieder hingucken, wo sind die Ursachen der Scrum Master, sein Job ausgefüllt nach außen, nämlich Schutz des Teams und dafür zu sorgen, dass die Qualität stimmt. Und natürlich gibt es Onlinehändler, die sind oft sehr rabiat, obwohl sie nach vorne hin natürlich sehr eigen sind. Da gab es einfach autoritäre Entscheidungen und dann haben einfach die. Also wichtige Leute auch gekündigt und wir konnten den den dann also mit der Maßnahme, dass hier das Management eingeführt wurde es wurde noch richtig im Management eingeführt, weil die Strecke war zu lang. Also von den Vertriebsmarketingideen bis zu den Storys mussten Epics eingeführt werden. Das war immer ein bisschen komplizierter, wenn es groß ist. Aber der Kern ist so einfach hingucken. Instrument ist nicht gut genug. Entwicklung Also agiles Team arbeitet nicht ordentlich. Nein, das ist nicht immer der Fall. Und ich würde schon sagen, generell haben wir ein großes Problem bei den Storys. Also die Storys verantwortet nun mal der Fachbereich und jetzt ist wieder der Scrum Master mit dem Büro zusammen müssen hier einfach sehr gut sein. Wenn die nicht gut genug sind, dann wird hinten das Team ausbrennen und in dem Fall auch. Also von den sieben Leuten sind schon zwei gegangen, der dritte ging dann kurz vorher und das wieder aufzubauen ist bei so einem gut funktionierenden Team sehr schwierig. Und natürlich nicht auf Dauer externe Büros dann auch haben. Also das ist ein weiterer Grund. Also das wäre so eins, was so ganz klassisch ist. Ein zweites ist als Portfoliomanagement im klassisch tradierten Bereich. Da kommen immer so 12 bis 14 Geschäftsführer aus Europa zusammen, also internationaler Konzerne. Und die haben. Ich messe die Dinge immer. Die haben drei Entscheidungen, also drei Priorisierungen pro Meeting gemacht. Dann haben sie sich zweimal die Woche getroffen, also mit Flugkosten und allem Drum und Dran, weil es einfach nicht geklappt hat, hinten raus bei der Entwicklung. Wir haben einfach in Peking Management aufgesetzt mit dem Geld, die Prozess, also diese Dinge zuerst bewerten, welche Ressourcen braucht es da rein auch durch. Nach sechs Monaten waren wir bei 15, also Faktor drei sieben, also im Faktor fünf. Und die Einführung ist relativ schwierig, was ganz faszinierend war. Es war ein Auftrag, als Externer natürlich. Ich hatte deren Werkstatt etwa schon einen festen Vertrag mit zwei Tage pro Woche für sechs Monate und wir waren nach vier Monaten fertig und man hat mich dann gebeten. Die Aufgabe abzugeben, weil es so rund läuft. Weil die Funktion. Dieser Priorisierung ist eine zentrale für das Unternehmen. Die wollte ein Geschäftsführer übernehmen und es gibt nichts Besseres, was du ja auch angedeutet hast, dass die dann intern übernommen wird, was ja exponiert die Funktion ist, die auch zeigt okay, wir schaffen jetzt das alles abzuarbeiten. Es werden so zwei Referenzen oder dritte hatte ich ja genannt, also mit diesen sieben, die deutlich zeigen und ihr findet oder wir finden immer diesen Faktor vier ungefähr der zu holen ist. Natürlich sagen viele, jetzt kommst du her und sagst ein Faktor vier, wir möchten ja nur, du weißt es. Dann glaubt man dem Ganzen nicht, kann es sich nicht vorstellen, aber tatsächlich mit drin. Und jetzt gibt es einen Bias, also eine Verzerrung, die man natürlich schon sehen muss. Wenn ich geholt wird, ist was nicht in Ordnung. Das heißt, die ganzen Projekte, die ordentlich laufen, da stecken Packpapier drin. Und natürlich muss man schon sehen, Die Projekte, die ich betrachte, sind Projekte, die die Probleme haben und wo es einfach Verbesserungspotential gibt. Also keine Aussagen, die man sagen kann, aber wo ich hinkomme und was ich vor allen Dingen lese, die Situation wird schwieriger und schwieriger und schwieriger. Ja. Ja, das. Das sehe ich halt leider eben. Ja. Sehe ich leider genauso. Weil die Leute sich einfach. Ja weil sie es weiterlaufen lassen. Dann wird noch mehr Druck drauf gemacht. Dann kündigen die ersten Leute dann halt mit mehr Geld. Aber das Problem löst sich dadurch ja nicht mehr. Also es ist halt langfristig. Und das Schlimme ist immer, eines Tages reden wir immer über Menschen, das heißt Menschen brennen aus. Menschen fühlen sich nicht wertgeschätzt. Und Menschen sind aber die, die die Arbeit machen müssen. Und auch das ist das Schöne bei sehr viel Respekt vor People und culture people, also all the work and. Und der Kunde konsumiert unsere Arbeit. Also guck auf den Kunden und guck auf die Menschen, die deine Arbeit machen, unabhängig von der Methode. Und ich habe so das Gefühl, dass also für mich als als jemand, der ein sehr hochspezialisiertes ist, das natürlich jetzt nicht ganz so schlecht, dass mittlerweile die Menschen, wenn sie Projekte aufsetzen, agilen Kontext also eskalierten. Umfeld dass sie Gründe haben müssen, warum sie Safe nicht nehmen. Na, das war vor ein paar Jahren noch anders. Ich sehe das aber auch kritisch. Und ich sage auch immer, das war auch dieser dieser Beitrag beiliegenden Lass die Finger von Agile. Ja, agil find ich richtig gut, aber es hat halt nicht überall Sinn. Und ich hatte einmal mit mit jemandem, mit einem Managing Director von extern eine gute Diskussion. Er sagte in Training Matthias Weil wir kannten den gleichen Kunden und er sagte ihm macht es Sinn, die zu transformieren. Und dann habe ich gesagt, das ist eine sehr, sehr gute Frage, weil wir reden ja immer davon, dass wir hier vor Kulturen mit Skills die Leute sind 30 Jahren für eine bestimmte Kultur eingestellt worden und jetzt erzählen wir 5000, 6000 Leuten. Wir haben hier was ganz Neues. Wir drehen euch jetzt mal auf 180 Grad mit. Keine Ahnung, vielleicht fünf oder sechs Coaches. Ich halte das für sehr mutig und ich glaube, dass man da weitaus mehr kaputt macht, als dass man dort Erfolge hat. Und das, was halt auch immer kommt, ist. Ich führe das jetzt einige Trainings, Ich geb euch jetzt ein paar Coaches und nach drei vier Monaten ist aber das passiert. Zack, zack, weitaus schneller und besser geht. Ja und das ist natürlich auch nen Safe und da kommt ja auch immer dieses diese diese vier Punkte, was man alles mehr haben kann, die, die die besten Projekte mal, das könnt ihr alles haben aber diese Firmen haben dafür mal ein paar Jahre gebraucht und haben sehr sehr viel Geld investiert. Und das ist wie ne Investition in eine neue Maschine, die erst mal bauen und entwickeln müsst. Die bringt euch erst mal kein Geld. Gegebenenfalls zieht die euch sogar etwas zurück, bis sie euch das gibt was sie geben soll. Was ihr glaubt das sie rausbekommt kann das auch mal je nach System. Also in ein zwei Scrum Teams. Glaub das geht ein wenig schneller. Aber wenn wir über die Systeme sind wo ich ja dann oder wo du auch unterwegs bist mit 150 200 Leuten 1000 2000 Leuten, dann ist das ein jahrelanger Prozess. Und was ich sehe ist, dass halt gerade beim Change Management. Dann haben sie Ager Coaches, wer auch immer das ist in die Manager immer dabei und dann haben sie halt wenig Change Management Teams dabei und das ist halt auch schwer, weil dieser Change muss ja auch kommuniziert und begleitet werden und da brauche ich professionell ausgebildete Change. Leute, die laufen jetzt auch nicht unbedingt am Markt rum wie Sand am Meer und das finde ich immer sehr traurig. Dann auch, weil da sehe ich von Anfang an. Ich werde mein Bestes tun. Ich werde. Ein paar von euch werde ich retten. Okay, also, das sind sehr gute Vorlagen. So ist es auch So? Worum geht's bei der ganzen Sache? Zwei Themen, wie ich dazu sagen will. Diese Transformation. Von der Phänomenbeschreibung stimme ich dir zu. Da gibt es nichts hinzuzufügen. Und dann das Thema People. Der Mensch steht im Zentrum und wir haben eine Spaltung momentan zwischen Mensch und Methode. Ja. Der ist. Die ist nicht notwendig. Wir brauchen. Die Unterscheidung zwischen einem freien Werk und einem Prozess wird um weg gemacht. Das heißt, auf den Menschen stellt man dann ins Zentrum, wenn man ihn befähigt. Also das heißt auch das, was dann in Change geht, ich brauch zuerst eine. Befähigung. Und die Befähigung dahin. Wie stelle ich Entscheidungen her? Also ich merke, Management ist first. Und dann gilt es selber die Menschen zu befähigen, agile Methode anzuwenden, alles herzugeben und sagen der Mensch muss wertgeschätzt werden usw. Das ist wunderbar, aber es hilft nicht, wenn ich einfach ganz schlicht Also ich koche gern und ich benutze sehr scharfe Messer und ich brauche auch keine Küchenmaschine. Also ich habe im Gegenteil gemacht, was sehr basic reduziert ist. Wenn man mit dem Messer nicht umgehen kann, dann wird man sich in die Finger schneiden, wenn nicht rauskommen. Das, was im Grunde Dingen sein muss. Ich muss dieses Werkzeug bedienen können. So ganz einfach. Also die Befähigung besteht darin. Jetzt habe ich die zwei Dinge einmal wie ich Entscheidungen herbeiführt mit Qualitäten im Ganzen und dann diese Methode, agil oder sowas oder safe anzuwenden. Das ist der erste Schritt. Ich muss investieren in die Menschen und dadurch habe ich eine Verzögerung. Das heißt, wenn ich die Menschen bewege, dann habe ich in der Zeit, Kinder zu lassen. Da sind die Unternehmen meistens nicht bereit zu investieren und die können das schon und machen halt usw. . Nein, das dauert eine gewisse Zeit. Dann habe ich das Zweite, was du gesagt hast Eine Einführung einer agilen Methode ist eine Transformation, ein Change plus Transformation. Das heißt, ich kann nicht mehr zurück und das braucht wieder einen Transformationsarchitektur. Und die sollte natürlich agil sein. Und da habe ich große Kritik. Also wenn ich hin gucke und die großen Unternehmensberater, auch kleinere, die haben nach wie vor Wasserfall für die Transformation. Nein, wir brauchen auch für die Transformation agile Methode. Und da braucht es Experten, wie du sagst. Ich würde eine Lanze brechen, wenn wir agil nehmen, dass das drei Jahre dauert. Nicht dich zu kritisieren, sondern zu präzisieren. Nach drei Monaten muss ich Ergebnisse haben, die signifikant messbar sind. Sonst mache ich was falsch. Genau. Und dann auch diesen mach ich. Lerneinheiten. Das heißt, ich mache so was wie Agile genauso. Ich habe ein Instrument, ich lerne. Und jeder kontinuierliche Verbesserungsprozess ganz genau. Also das sollte genau. Also um es präzise auszudrücken, es dauert nicht drei Jahre, um irgendwas zu bekommen. Aber diese hohen Ziele, die ja auch bei bei selbst drinstehen 50 % Produktivität, 40 % weniger Fehler. Ja, in den ersten drei Monaten können wir wahrscheinlich 1/3 davon realisieren, aber diese letzten Prozent um auf die 50 %, um auf die 40 % zu kommen, das sind die, wo wir lange uns auch unterhalten müssen, wo wir Erfahrungen sammeln müssen. Und was hat die meisten? Mein ist geil, ich nehme 10 Millionen € und ab nächstem Jahr kann ich doppelt so schnell produzieren und bin schneller als alle anderen. Genau so. Und das funktioniert natürlich. Und das schlimme ist, dann kommen halt auch gute Trainer und die verkaufen das auch gut. Ja, und das könnt und das könnt. Guck mal hier und da an und Verkauf. Psychologie kennen wir alle und dann kommt die Realität. Es ist eine Methode, es gibt immer Menschen. Ich muss die Menschen mitnehmen nach. Ja, also dann noch mal ganz grundsätzliche Themen, Trainer. Wir haben so drei Typen, die wir brauchen. Wir brauchen den Trainer, also der lehrt irgendetwas von einem Coach, der entwickelt irgendwas. Und dann haben wir ein Berater, der sagt, was richtig und falsch ist und drei unterschiedliche Typen, die wir haben. Und dann gibt es natürlich den Change und die Transformation, also die kommt ja noch mit dazu. Ja, die Reihenfolge ist vorgegeben. Also ich brauche als erstes Training, nämlich Menschen zu befähigen, die Trainer trainieren, die uns helfen. Die Praxis Erfahrung können sie aber nicht haben. Das heißt, die bringen das Stück Methodik um. Das brauche ich. Wenn ich den Test Empowerment auf theoretisches Wissen gemacht habe, brauche ich Umsetzkompetenzen. Das kann ich nur im Unternehmen machen und dazu brauche ich so was wie einen Coach, der begleitend unterstützt in der Phase und manchmal auch ein Berater, also der einfach die Erfahrung hat zu machen. Und das wird in der zweiten Dimension begleitet von einer Transformation oder ein Change. Also wenn ich es schon eingeführt habe, dann verbessert ich es halt nur. Und diese drei Rollen, die müssen wie das orulieren, also ich sag gerne müssen, weil wenn ich es nicht mache, ich scheitere ich. Also zuerst brauchen wir Training, Befähigung der Menschen im Training schon das eigene machen, also mit Coaching, dass die Umsetzkompetenz kommt und das muss eingebettet werden in einen Change oder Transformationsprozess. Und wenn ich mach das mal, na ja, dann gebe ich halt Geld aus und die Leute werden halt dann ziemlich frustriert sein. Und ich möchte schon. Also in diesem koordinierten Vorgehen in einem Jahr, wenn man einen Change und Transformationsprozess so aufsetzt, in Iterationen habe ich vier Iterationen und drei Monate, da habe ich signifikante Verbesserungen. Als erstes aber ich stimme dir zu, das wird halt nicht gemacht. Also der Transformationsprozess wird nicht gemacht und selten wird halt die Befähigung der Mitarbeiter gemacht und die Methode wird verwässert, ja wird einfach verwässert. Dieses wir müssen. Ich bin ja auch ein großer Fan von anpassen oder Pick was? Ja klar, aber wir müssen ja trotzdem immer die Grundregeln beachten. Natürlich kann ich eine Leber dahin setzen, wo die Milz ist, aber wenn die Blutverbindung nicht da sind, dann funktioniert das Ganze nicht. Also okay. Genau. Also, wir werden da so beim großen Ding oder wie man das erfolgreich machen kann. Also ich brauche diese Transformation oder den Change, wenn ich schon was habe. Und der beginnt mit Division Making Management und der beginnt mit den Menschen, war bei jedem Einzelnen, damit die Kompetenz da ist, dass ich auf Augenhöhe zusammenarbeiten kann, dass sich die Kompetenzen halt addieren und dann brauche ich diese Transformation, die als wirkliches Vorhaben gemanagt werden muss. Und dann komme ich in die Eigenverantwortung und dann kann ich natürlich diese Ressourcen wieder rausnehmen und dann läuft das Team, bis die nächste Befähigung sebene kommt. Es geht immer weiter und abgeschlossen sind. Die Herausforderungen sind groß. Das heißt, wir brauchen einfach, durch diese höhere Taktfrequenz brauchen wir diese dieser flexibleren Methoden, um uns schneller anzupassen, sowohl inhaltlich es abzuarbeiten mit den Feedbackschleifen, aber auch, dass die Menschen entsprechend wachsen und auch in ihrer Kompetenz bleiben und was zu vermeiden ist, aus USA kommt. Jetzt ist grad Resignation, also die Phase quasi vor Burn out oder solche Sachen. Dann wollen die Menschen nicht mehr und halt auch dann entsprechend gering. Und dass sie durchgehend. Sehr schön. Hast du noch Worte zum Abschluss, den du meinen Zuhörerinnen und Zuhörern mitgeben möchtest? Ein paar warme Worte oder Angebote, was auch immer. Es sind jetzt deine letzten Worte in diesem Podcast. Also mein herzlichen Dank für das Gespräch am Puls der Zeit. Was ich gerne mitgebe. Es ist eine tolle Zeit. Wir haben alles, was wir bräuchten. Wir müssen es nur richtig richtig machen. Es wäre so wie Sie. Die Ausrichtung dazu gehört ganz einfach, Menschen zu befähigen, gemeinsam getragene Entscheidungen herbeizuführen, wenn sie das gelernt haben. Dann kommt die Agilität. Prinzipien lernen und dann umsetzen und dann eine Transformation machen. Dann haben wir sehr sicheres Umfeld, wo wir ins Ziel kommen. Für mich selber. Ich stehe gern zur Verfügung. Ich bin im Kern forscher. Also ich gehe gern rein, bringe diese Dinge rein und sage als Coach ist einfach Mein Herz brennt für die jungen Leute. Menschen zu entwickeln, damit sie auf Augenhöhe zusammenarbeiten können. Und wenn jeder ein Thema hat, sei es mehr die Forscher als der forscherische Aspekt oder wirklich das Du als Handwerker. Ich liebe diese Arbeit und es ist einfach jeden Tag ein Abenteuer und das macht das Ganze so spannend. Und dir, Matthias, herzlichen Dank, dass wir dieses Thema so beleuchten konnten. Ja, lieber Richard, ganz herzlichen Dank Dir und im Endeffekt auch dem Institut, dass Sie durch dieses Buch auf dich aufmerksam gemacht haben. Und nach zweieinhalb Jahren ist es dann zu einem Kreis Schluss gekommen. Vielen Dank für deine Zeit und für deinen Input. Super spannend und wir haben heute Morgen dieses KI System auch einmal ausprobiert. Es ist extrem simpel. Also wer schon mal Poker gemacht hat, der wird da keine Probleme sehen. Online und offline. Und es ist es ist es Wahnsinn. Ich kann nur jedem hier draußen vor den Türen empfehlen, sich damit zu befassen und zumindest mal Kontakt aufzunehmen, sich das mal anzuhören. Ich glaube, die Grund, dass das Grund die Grundausbildung war, dieses Grundseminar kosten 600 € oder so an einem Samstag oder beim Mini Co Institut. Also das ist jetzt auch nicht das große Geld, was da gezahlt wird. Aber es gibt. Also für mich waren die letzten Wochen definitiv auch noch mal mein Challenger und ich danke ganz herzlich dafür. Ansonsten beende ich diese wunderbare Folge. Ich wünsch euch da draußen alles, alles Gute und was ich euch nur empfehlen kann ist es gibt gerade Chat gibt und ich kann euch nur empfehlen auf Open Air zu gehen und euch dort mal mit zu befassen. Da wird in der nächsten Zeit eine krasse Disruption geben. Ich glaub du bist ja auch Mathematiker für dich glaube ich auch ein hoch spannendes Thema. Ich habe heut gesehen, es gibt 375 Milliarden 150 Milliarden Wörter oder phrasen mäßig trainiert wurde und der bringt schon krasse Sachen raus. Ihr ist auf Billionen von Wörtern wird der trainiert und ich habe mir sagen lassen, dass zur Entwicklung dieses CTBT, dass da riesige Rechenkapazität benötigt werden. Wenn er aber später dann fertig trainiert ist, dann reichen die Kapazitäten eines normalen iPhones und das wird disruptiv werden. Wie gesagt, den Tipp möchte ich euch allen mitgeben. Euch damit zu befassen. Das wird signifikant in Zukunft etwas ändern, weiterentwickeln. Ich weiß von Freunden, die lassen sich von einer anderen Email mittlerweile Powerpoint schreiben. Die lassen sich Bewerbungen schreiben. Ich selbst habe das mal bei Podcasts in Berlin probiert. Die werden gelesen und kommen an und werden kommentiert und werden geliked. Also es sind Seiten, die spannend sind. Sagen wir es mal so und Agilität ist definitiv eine Methode, mit der wir der aktuellen Zeit begegnen können und in vielen Bereichen sogar begegnen müssen. Ich glaube, gerade Corona hat es auch gezeigt. Ansonsten, wenn ihr Interesse habt an agilen Trainingsverhandlungstrainings, an der ganzen Klaviatur von Trainings und Preisgelder Framework, dann meldet euch gerne bei mir, auch wenn ihr im Bereich Entscheidungstrainings was haben wollt. Ich leite dann allerdings an den Experten Richard weiter, weil auch das ist für mich eine Frage der Ehre. Ich kann nicht alles, ich will auch nicht alles können, aber ich leite dann gerne an die dementsprechenden Experten Experten weiter. In dem Sinne. 59 Minuten und sieben Sekunden und ich schließe diese Folge und wünsche euch allen alles Gute. Schön, dass du mein Gast Was diese Woche in den Shownotes findest, wo die Kontaktdaten für Feedbackfragen und Social Media Profilen. Außerdem findest du dort Links zu externen Informationen, soweit diese heute relevant waren. Besuche mich außerdem auf www.pchgt und lass uns doch auf LinkedIn auch sie miteinander vernetzen. Ich freue mich nächste Woche auf dich. Bleib gesund, machs gut bis dahin. Tschüss.